Duże organizacje wdrażające KSeF mierzą się nie tylko z wyzwaniami technicznymi i procesowymi. Czasem ryzyko przychodzi z zupełnie innej strony i ujawnia się w najgorszym możliwym momencie.

 
Projekt trwał miesiącami. Narzędzie było prawie gotowe. Testy zakończone. Harmonogram realizowany zgodnie z planem. Na kilka tygodni przed 1 lutego, kiedy KSeF stał się obowiązkowy, klient miał poczucie, że jest gotowy. I wtedy pojawił się problem, którego nikt nie przewidział.
 

Kluczowe wyzwania

W trakcie końcowych prac wdrożeniowych wyszło na jaw, że dostawca narzędzia do obsługi KSeF jest jednocześnie podmiotem świadczącym usługi audytorskie na rzecz tej samej organizacji. Procedury compliance nie pozostawiały wątpliwości: taka zależność stanowi konflikt interesów i wymaga rozwiązania.

Kontrakt z dostawcą musiał zostać zawieszony. Projekt zatrzymany.

Klient znalazł się w sytuacji, w której:

  • brakuje narzędzia do wystawiania i odbierania faktur w KSeF
  • termin obowiązkowego wdrożenia jest oddalony o kilka tygodni
  • nie ma czasu na pełne przeprowadzenie nowego procesu zakupowego i wdrożeniowego
  • ryzyko operacyjne - w tym zakłócenie procesów sprzedażowych i płatniczych - jest realne i natychmiastowe

Klient zostaje bez narzędzia na kilka tygodni przed 1 lutego.
 

Jak do tego doszło?

Analiza sytuacji pokazała trzy niezależne przyczyny, które złożyły się na kryzys.

Silosy organizacyjne

Zespół odpowiedzialny za zakupy IT i zespół zarządzający relacją z audytorem funkcjonowały niezależnie, bez wspólnego punktu koordynacji. Nikt nie miał obowiązku ani nawyku zestawiania tych dwóch list dostawców ze sobą.

Brak vendor mapping na etapie kick-offu

Identyfikacja potencjalnych konfliktów interesów nie była elementem standardowego procesu uruchamiania projektu. Procedury compliance zostały uruchomione reaktywnie, dopiero gdy projekt był w zaawansowanej fazie realizacji.

Skompresowany harmonogram

Projekt był prowadzony pod presją regulacyjnego terminu. Nie było buforu czasowego, który pozwoliłby na spokojne przeprowadzenie due diligence dostawcy na wczesnym etapie.
 

Rola CRIDO

Gdy projekt stanął, klient potrzebował kogoś, kto wejdzie natychmiast - bez rozgrzewki, bez tygodni onboardingu i przejmie stery w środku kryzysu. CRIDO dołączyło do projektu w trybie awaryjnym, w momencie gdy harmonogram był już głęboko skompresowany, a margines błędu praktycznie zerowy.

CRIDO objęło rolę doradczą i projektową: zarządzało całością projektu oraz pracami po stronie klienta. Budowę i wdrożenie narzędzia realizował sprawdzony partner technologiczny - firma, z którą CRIDO współpracuje od lat. To oznaczało, że w momencie kryzysu nie było potrzeby szukania wykonawcy od zera: zaufana relacja, wspólnie wypracowane standardy pracy i znajomość wzajemnych oczekiwań pozwoliły natychmiast ruszyć z pracami.
 
Szybkie wejście i przejęcie projektu

W ciągu kilku dni zespół CRIDO przeprowadził analizę stanu bieżącego: co zostało zrobione przez poprzedniego dostawcę, co wymaga kontynuacji, co wymaga przebudowy. Zamiast zaczynać od zera, przejęliśmy projekt tam, gdzie się zatrzymał, zidentyfikowaliśmy luki i nadaliśmy mu nowy kierunek.
 
Wdrożenie narzędzia z wysokim poziomem customizacji

Standardowe rozwiązanie pudełkowe nie wystarczyło - specyfika procesów klienta wymagała daleko idących dostosowań. Partner technologiczny przeprowadził rozbudowaną customizację narzędzia: od mapowania niestandardowych przepływów faktur, przez konfigurację reguł walidacji i integrację z wewnętrznymi systemami klienta, po dostosowanie interfejsów do realnych potrzeb użytkowników. W dynamicznym środowisku operacyjnym - przy równoległym toczeniu się procesów sprzedażowych i logistycznych - wdrożenie zostało zrealizowane terminowo, bez zakłócenia ciągłości fakturowania.
 
Analizy procesowe i warsztaty z klientem

Równolegle z pracami wdrożeniowymi CRIDO przeprowadziło serię warsztatów z kluczowymi zespołami: finansami, sprzedażą i IT. Celem było nie tylko uruchomienie narzędzia, ale zrozumienie, jak faktury przepływają przez organizację — gdzie są wąskie gardła, gdzie odpowiedzialność jest rozmyta, a gdzie powtarzalna praca może być zautomatyzowana.
 

Efekty dla klienta

Klient wszedł w obowiązkowy KSeF terminowo i z działającym narzędziem. Przeprowadzone analizy i warsztaty stały się solidnymi podwalinami pod dalszą optymalizację procesów finansowych - już poza samym KSeF.
 

Co to oznacza w praktyce

To wdrożenie pokazuje, że duże projekty regulacyjne są przede wszystkim projektami organizacyjnymi — i że ryzyka w nich nie zawsze leżą tam, gdzie się ich spodziewamy.

Konflikt audytorski nie jest problemem prawnym, który można rozwiązać aneksem do umowy. To ryzyko operacyjne, które materializuje się natychmiast i dotyka całej organizacji: procesów sprzedażowych, relacji z kontrahentami, płynności finansowej.

Wdrożenia regulacyjne wymagają spojrzenia na całość - nie tylko na to, czy system działa technicznie, ale czy wszystkie zależności organizacyjne, dostawcze i compliance'owe zostały właściwie zidentyfikowane i zarządzone.
 

Kluczowe wnioski

1. Due diligence dostawcy musi być elementem kick-offu, nie końcówki projektu. Weryfikacja relacji pomiędzy dostawcą rozwiązania a innymi podmiotami świadczącymi usługi na rzecz organizacji powinna być standardowym krokiem na etapie wyboru partnera technologicznego - zanim projekt ruszy, nie gdy jest już prawie gotowy.

2. Mapa dostawców i podmiotów powiązanych powinna być żywym dokumentem. Organizacje, które angażują zewnętrznych dostawców w wielu obszarach jednocześnie, potrzebują aktualnej mapy zależności. Bez niej ryzyko konfliktu interesów jest niewidoczne - do momentu, gdy jest już za późno.

3. Plan B nie jest luksusem - jest obowiązkiem. Każde wdrożenie regulacyjne z twardym terminem wymaga scenariusza awaryjnego. Co robimy, jeśli w ostatnim tygodniu główny dostawca odpada? Organizacje, które mają odpowiedź na to pytanie z wyprzedzeniem, wychodzą z takich sytuacji znacznie sprawniej.

4. Compliance i project management muszą pracować razem od początku. Procedury compliance nie powinny być audytem na końcu. Powinny być zintegrowane z zarządzaniem projektem - jako warstwa weryfikacyjna na każdym etapie, nie hamulec uruchamiany w ostatniej chwili.

Opisana sytuacja jest jednym z wielu scenariuszy, które organizacje napotkały w procesie wdrożenia KSeF. Wdrożenie regulacji - niezależnie od jej zakresu - jest projektem organizacyjnym, który wymaga spojrzenia dalej niż na same przepisy i systemy IT.