Organizacja działa w sektorze FMCG i na co dzień funkcjonuje w realiach wysokich wolumenów sprzedaży, napiętych terminów i silnych zależności pomiędzy sprzedażą, logistyką i finansami. W takim środowisku fakturowanie nie jest „końcówką procesu”, lecz jego integralnym elementem - bez poprawnie wystawionej faktury transakcja w praktyce nie istnieje.
 
Wdrożenie Krajowego Systemu e‑Faktur oznaczało więc coś znacznie więcej niż kolejną zmianę regulacyjną. KSeF to obowiązkowy, państwowy system wystawiania faktur, który bezpośrednio wpływa na moment ich wystawienia i skuteczność prawną. Dla organizacji o dużej skali operacyjnej oznacza to, że każdy błąd, opóźnienie lub brak gotowości systemowej może realnie przełożyć się na problemy sprzedażowe i relacje z kontrahentami.
 

Kluczowe wyzwania

  • konieczność jednoczesnych zmian w wielu systemach
  • presja czasu wynikającą z terminu obowiązkowego wdrożenia
  • potrzeba zachowania ciągłości operacyjnej
  • wpływ zmian na wiele zespołów biznesowych oraz na relacje z klientami i dostawcami

 

Rola CRIDO: project management, procesy i zarządzanie zmianą

CRIDO pełniło rolę doradcy end‑to‑end, łącząc wiedzę podatkową, projektową i technologiczną z aktywnym zarządzaniem zmianą w organizacji. Na różnych etapach w prace zaangażowanych było 6 doradców CRIDO. Od początku było jasne, że sukces projektu nie zależy wyłącznie od poprawnej interpretacji przepisów, lecz od sprawnej koordynacji ludzi, procesów i systemów.

CRIDO odpowiadało za project management i zarządzanie zmianą, w tym:

  • bieżącą koordynację prac pomiędzy zespołami biznesowymi, IT i zewnętrznymi dostawcami
  • zarządzanie zależnościami między systemami
  • priorytetyzację działań w warunkach zmieniających się interpretacji przepisów
  • identyfikację wpływu KSeF na poszczególne zespoły (sprzedaż, finanse, obsługa klienta)
  • przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń dla użytkowników
  • opracowanie komunikacji wewnętrznej wyjaśniającej, jak zmieniają się procesy i role
  • wsparcie w komunikacji zewnętrznej z klientami i dostawcami, których również dotyczyły nowe zasady fakturowania

 

Zakres prac

  • współpraca z kilkoma dostawcami zmian technologicznych
  • modyfikacje w różnych systemach (ERP, integrator KSeF, system workflow)
  • intensywna, codzienna praca z osobami zaangażowanymi w procesy biznesowe (ok. 50 osób)

 

Efekt dla klienta: gotowość operacyjna, a nie tylko zgodność z przepisami

  • jasno zdefiniowane procesy fakturowania w nowym modelu
  • jednoznaczny podział ról i odpowiedzialności
  • przetestowane rozwiązania techniczne
  • przygotowane zespoły biznesowe, świadome swojej roli w nowym procesie
  • procedury na wypadek scenariuszy wyjątkowych (błędy, awarie, niedostępność KSeF)

Projekt stał się również impulsem do uporządkowania procesów i wzmocnienia współpracy pomiędzy zespołami, które wcześniej funkcjonowały w większym rozproszeniu.
 

Czas trwania projektu

2,5 roku (z roczną przerwą po odroczeniu wejścia w życie KSeF)
 

Komentarz eksperta - Adam Grzymisławski

To wdrożenie pokazuje, że duże zmiany regulacyjne są przede wszystkim projektami organizacyjnymi, wymagającymi połączenia pracy zespołów, systemów i procesów.

Po pierwsze - regulacja wpływa na codzienną pracę ludzi.

Kluczem jest zrozumienie, jak nowe wymagania zmieniają obowiązki zespołów i relacje z kontrahentami. Bez świadomego przygotowania użytkowników nawet najlepsze rozwiązania nie zadziałają.

Po drugie - potrzebna jest silna koordynacja wielu strumieni prac.

Procesy, systemy, szkolenia i komunikacja muszą iść równolegle. Spójny project management pozwala utrzymać kierunek, zarządzać zależnościami i minimalizować ryzyko.

Po trzecie - technologia i biznes muszą pracować razem.

Zmiana regulacyjna nie jest projektem IT. Doprecyzowywanie wymagań, testy i walidacja z użytkownikami są niezbędne, aby proces działał w realnym środowisku operacyjnym.

Po czwarte - change management to element niezbędny, nie „dodatek”.

Identyfikacja wpływu na zespoły, szkolenia oraz komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna to fundament wdrożenia, a nie element poboczny.

Po piąte - doświadczenie z jednego kraju przyspiesza wdrożenia w kolejnych.

Model współpracy, governance i sposób pracy wypracowany w Polsce stał się bazą do wsparcia klienta także w projektach e‑invoicingowych w innych krajach, m.in. we Francji i Niemczech. Dzięki temu kolejne wdrożenia można realizować szybciej, spójniej i z mniejszym ryzykiem.